В эфире TUT.BY-ТВ прошла очередная еженедельная программа «Формула успеха». На этот раз ее тема – «Баланс между интересами сотрудника и организации». Говорим о том, что бывает, когда интересы организации и сотрудника не совпадают. Как совместить их с пользой для дела? Что делать руководителю для этого?
«Формула успеха» – программа о законах успешного развития и эффективной деятельности организации как системы. Ведущие программы: журналист Марина Шкиленок и психолог, организационный консультант Диана Комлач.
Прежде чем приступить к обсуждению нашей сегодняшней темы, мы вернемся к теме нашей прошлой программы. Напомню, она звучала так: «Новичок в коллективе». К нам обратился руководитель отдела по персоналу с таким вопросом: «Взяли на работу топ-менеджера. И он никак не может вписаться в коллектив. Что делать?».
Насколько я знаю из письма, они даже готовы уволить этого топ-менеджера. Все очень серьезно, вопрос стоит о его увольнении. Первое, на что я хочу обратить внимание, это то, что вопросами приема на работу и увольнения не должен заниматься начальник отдела по персоналу. Если это топ-менеджер, то этими вопросами должен заниматься руководитель всей организации. Если это сотрудник отдела, то руководитель отдела. Руководитель отдела по работе с персоналом проводит предварительные беседы при приеме на работу. Во время нашего эфира на тему приема на работу мы говорили, какие функции у отдела по работе с персоналом. Решение об увольнении должен принимать руководитель, но так как это не очень приятная обязанность, некоторые руководители поручают это менеджеру по персоналу.
Что делать менеджеру по персоналу в этой ситуации? Корректно сказать об этом руководителю. Можно сказать: «У меня есть определенное мнение, и, как специалист, я могу Вам его высказать. Но решение принимать Вам».
Далее. Насколько я помню из вопроса, человек проработал в этой организации совсем немного. Прежде чем руководителю принимать такое кардинальное решение об увольнении, сначала надо разобраться в ситуации. Надо пригласить сотрудника на беседу и выяснить, как он себя чувствует, комфортно ли ему работается, чего ему не хватает, чем вы, как руководитель, можете ему помочь. Надо выяснить, в чем ему нужна поддержка или помощь. Если человек не вписывается в коллектив, есть причина, и она не всегда связана с самим человеком. Лучше не рубить с плеча, а разобраться, что стоит за этим на самом деле.
Это могут быть качества самого специалиста или он может не вписываться в корпоративную культуру этой организации. Может быть, место, на которое он попал, плохое, и человек чувствует себя некомфортно. Поэтому сначала необходимо разобраться. Особенно если подобная ситуация повторяется неоднократно.
Руководителю стоит обращаться не к начальнику отдела по работе с персоналом, а к внешним консультантам. Внутренние консультанты: ни тренера, ни персональщики – не могут консультировать своего начальника. Тогда нарушается иерархия, порядок. Если в руководстве возникают какие-то вопросы, руководителю лучше обращаться за внешней помощью. Это не значит, что внешний консультант что-то знает лучше, он выступает в роли ресурса и независимого эксперта. У нас есть внешние консультанты, которые работают системно. При помощи фигурок, на семинаре или на индивидуальной консультации можно увидеть реальную причину того, почему этот топ-менеджер не вписывается в организацию. И руководитель, имея новый взгляд на ситуацию, видит, что можно сделать, чтобы изменить ситуацию. Может быть, он хороший специалист, и нужно что-то поправить. Бывает, что есть какая-то нестыковка. Если это в силах руководителя, конечно, ее нужно исправить. Если это не в его силах и человек совершенно не подходит, то можно уволить. Но сначала нужно провести ряд мероприятий для выяснения реальной причины.
Человек проработал месяц. Мне кажется, это очень мало, чтобы разобраться и самому человеку, и руководителю в его работе. Насколько я помню, испытательный срок — два-три месяца. Он дается на адаптацию и на то, чтобы люди поняли, с чем имеют дело и как найти взаимодействие.
Даже если это самый опытный топ-менеджер с прекрасным образованием и международным сертификатом, все равно в любой организации есть свои нюансы и особенности. И человеку нужно к этому привыкнуть. Конечно, очень рано принимать такое решение.
У нас идут взаимосвязанные темы. Тут же возникает следующий вопрос. Человек работает. Есть организация. Нужно найти баланс интересов. Каким образом это можно сделать?
Нужно понимать, что у организации и человека потребности и цели расходятся. Они разные. Как Вы думаете, какая цель у организации?
Нужно привлечь хорошего специалиста, чтобы организация двигалась вперед.
А для того чтобы организация двигалась вперед, работники должны много и эффективно работать. То есть организация заинтересована в использовании своих работников. Крайней стадией этого является эксплуатация – выжимание из людей всех соков. К сожалению, консультируя руководителей, я сталкивалась с тем, что их, когда они были на учебе, учили, что так и нужно.
Прямым текстом?
Да, набираете персонал, выжимаете из них все соки, а потом выкидываете на улицу и набираете следующих. Это касалось сети супермаркетов. Это неприятный знак. У нас еще тянется хвост этой устаревшей и отживающей в мире технологии использования людей. Эта технология пришла к нам еще в 80-е годы из Америки. К сожалению, она у нас пока еще жива. Но есть хорошая новость: сейчас все больше организаций, которые смотрят вперед и хотят развиваться иначе.
В конце марта к нам приезжает проводить семинар организационный консультант Михаил Блюменштайн. Он достаточно много работает в нашем регионе. Так вот, и он, и другие коллеги заметили, что наш бизнес не всегда, но очень часто застревает на первой стадии развития капитализма — эксплуатации.
Скорее всего, это происходит, потому что у нас очень молодой бизнес. Он развивается очень бурно и интенсивно. Нашему бизнесу где-то 15 лет, максимум 17 лет. Первые бизнесмены — не челночники, а люди, которые начинали свое дело — появились в середине 90-х. Предпринимательство у нас долгие годы уничтожалось. 80 лет у нас было равноправие, все было одинаковое. Людей, у которых была предпринимательская жилка, называли спекулянтами, фарцовщиками. Их сажали, давали им большие сроки. Предпринимательское мышление просто уничтожалось. Так было, это исторический факт. Таково историческое развитие.
И тут в середине 90-х появляются инициативные люди, которые понимают, что этим можно заниматься официально. Они начинают этим заниматься, а знаний, традиций, литературы на русском языке не было. Им не у кого было научиться. Приходилось опираться на свою интуицию. Нужно было заработать первый капитал, и он зарабатывался на большем использовании и вкладывании денег.
Но сейчас время меняется и ведение бизнеса тоже. Если посмотреть на улицу, у нас ездят хорошие машины, и люди уже достаточно состоятельные и заработавшие свой капитал. И уже можно подумать о тех, кто на вас работает и кто помогал вам заработать этот капитал. Уже можно отойти от только использования своих сотрудников к другому взгляду.
Конечно, риски и ответственность лежат на владельцах. Они вкладывают свои деньги и должны получать дивиденды и увеличивать свой доход. Но надо не забывать о том, что на вас работают сотрудники, и цена вашего успеха – их работа. Организации в лице руководителей и владельцев стоит повернуться к своим сотрудникам, видеть их и находить новые, базирующиеся на уважении коммуникативные модели взаимодействия. Надо останавливаться не только на «вот твое рабочее место. Ты здесь только работаешь. Я плачу тебе раз в месяц зарплату». Все-таки между организациями и сотрудниками должно быть более живое деловое общение.
Организация заинтересована в том, чтобы сотрудник работал продуктивно. У сотрудника, который пришел работать в эту компанию, тоже есть свои цели. Он хочет заработать деньги, самореализоваться и быть признанным. Как ему понять, что его эксплуатируют? На какой стадии приходит это понимание? Как человеку разобраться, если его используют?
Есть непосредственные знаки. Во-первых, у человека начинается внутреннее недовольство. Он начинает понимать, что его вклад не соответствует оплате или признанию. Или его потенциал гораздо больше, чем он востребован в этой организации.
Мне на ум приходит пример коллеги, прекрасного бизнес-тренера. Она хорошо и продуктивно реализовывалась в одной небольшой компании. Но пришло время, когда она предлагала им множество возможностей, а им это было не нужно. Тогда она встала перед вопросом, что делать. Она дошла до границ потребностей и возможностей этой компании. А у нее была потребность расти дальше. Она поговорила со своим руководством, объяснила ситуацию, и они ее отпустили. Если у человека потенциал больше, чем границы потребностей организации, тогда человек начнет болеть. У человека заложена инстинктивная потребность в собственной реализации.
Если организация действительно застряла на стадии эксплуатации сотрудников, то после внутреннего недовольства начинаются симптомы в теле. Человек начинает болеть. А следующая стадия — эмоциональное истощение, выгорание. Это видно по человеку, когда у него нездоровый вид, он плохо себя чувствует, быстро устает. Человек приходит на консультацию и говорит, что он чувствует себя, как выжатый лимон. Это один из признаков истощения. У человека перерасход. Значит, вклад в организацию больше, чем обратная отдача. Или это может быть перерасход своих жизненных сил. Каждому человеку дана определенная мера.
Если организация может скатиться к эксплуатации, то и у сотрудника есть такой же маятник. Есть люди, которые халявят, получают зарплату, высиживают ее. А есть люди, которые эмоционально выгорают. Как можно понять, что сотрудник халявит? Такой человек много суетится, он делает занятой вид, начинает примазываться к заслугам других. Он может перетягивать на себя одеяло. Например, была командная работа, а он доложил начальнику, как будто он сделал эту работу один. Эти люди часто работают неэффективно, часто вместо результата они предоставляют отговорки, почему они не сделали свою работу.
Например, какие?
«Я очень много работал, но…» У них много движения, но низкий КПД. Это значит, что человек не соответствует своему месту или халявит. Есть замечательный пример из фильма «Москва слезам не верит». Когда героиня Веры Алентовой, будучи директором завода, шла со своим заместителем. Она его спрашивает, выполнил ли он одно задание. Он отвечает: «Нет, потому что…». Она ему говорит: «Меня не интересует, почему Вы это не сделали. Меня интересует, когда Вы это сделаете». В таких случаях руководителю нужно быть твердым, четким и ясным. Конечно, бывают реальные причины, мешающие выполнению задания. Но если у какого-то сотрудника подобная ситуация постоянно повторяется, стоит задуматься о том, какую позицию себе выбрал сотрудник.
Вернемся к сотруднику. Моя знакомая работает в достаточно крупной компании. Ее взяли на участок, который только начинал свою деятельность. Фактически она разработала этот участок с нуля. Она чувствует, что достигла потолка, и не знает, что ей делать дальше. Она готова уйти на другую работу, начать с самого низа и получать гораздо меньшие деньги, но она не хочет продолжать работу в этой компании. О чем это говорит?
Я не знаю. Почему она не хочет работать в этой компании?
Потому что она считает, что уже достигла потолка и ей дальше некуда расти. При этом у нее достаточно хорошие отношения с коллективом и руководством.
Решать ей. С одной стороны, если она чувствует, что в профессиональном плане она может сделать гораздо больше и в этой организации она не может полностью реализоваться, то лучше поговорить об этом с руководителем. С другой, все-таки она создала это детище. Чтобы потом оно не заглохло, нужно подготовить себе преемника.
Возникает довольно странная ситуация. Она очень ревниво относится к своей работе. Она ищет себе преемника, но не может найти свою копию.
Это уже интересно! Свою копию она никогда не найдет. Есть люди, которые начинали с нуля, создавали какой-то проект. И потом они считают, что, кроме них, никто не сможет справиться с этим проектом. Это иллюзия. Конечно, новый человек не будет полной копией, он внесет туда свой шарм, свой почерк, как-то изменит этот проект и будет развивать его дальше. Возможно, эта женщина не очень хочет уйти.
Может, у нее наступило какое-то моральное истощение.
С одной стороны, есть истощение, а с другой стороны — мысль: «Как это я передам кому-то свое детище? Кто же сможет справиться с этим проектом лучше меня?». Могут справиться. И, может быть, очень хорошо, когда человек что-то создал и уходит дальше, понимая, что он растет. Для него открываются новые перспективы, если он отнесется с добрым сердцем к своему преемнику. Нужно уметь прощаться со старыми целями, оставлять в прошлом, передать их в другие руки с уверенностью, что другие люди будут работать не хуже, а возможно, и лучше, чем он. Они внесут туда какие-то свои новшества, дополнения, изменения, и этот проект будет жить дальше. А вот это порой бывает трудно вынести. И получается как собака на сене: и сама не развивается, и другим не дает.
Но если будет установка, что человек, который прекрасно справится с этой работой, тогда найдется хороший преемник, и у этого проекта будет перспектива. В работе я сталкивалась с тем, что бывают хорошие проекты, начинания, а человек не может ими поделиться с другими. Он уходит с профессиональной орбиты, и уходит его хорошее дело. Получается, что человек проработал впустую, потому что он ничего не передал дальше. Жаль, когда такое происходит. Нужно понимать, что дары, таланты, которые у нас есть, даны нам свыше. Наша задача – реализовать их и поделиться с другими, в том числе со своими сотрудниками и преемниками.
Как родители: растят своих детей, а потом их отпускают.
Совершенно верно. Точно так же про свой проект нужно помнить, что это всего лишь проект. Какое-то время вы проработали здесь, посвятили этому проекту часть своей жизни, потом вы уходите в другое место. Точно так же, как капитан плавал на маленьком катере. У него есть перспективы, возможности, таланты пересесть на трансконтинентальный лайнер. А он будет держаться за этот катер и никому его не отдаст. Ему хочется попасть на лайнер, но он не может передать свой катер: «Кто же, кроме меня, сможет здесь что-то сделать?». Конечно, смогут.
Давайте вернемся к балансу между организациями и сотрудниками. Реально ли выстроить такие отношения и как это нужно сделать, чтобы достичь этого баланса?
Баланс выстроить реально. В данном случае очень полезно обратиться к мировому опыту. Мы уже говорили, что наш бизнес очень молодой, ему не больше 15 лет. Наше преимущество в том, что на Западе уже набили шишки на манипуляции и эксплуатации. Мировая тенденция такова, что развитие бизнеса идет к сотрудничеству между организацией и отдельным человеком.
Часто слышишь установку руководителей: «Все сотрудники плохие. Они хотят только одно: ничего не делать и получать деньги». Это неправда. Это слепая установка. Если руководитель или владелец бизнеса так говорит, он не видит реальную ситуацию, не видит людей. Он словно находится в своем внутреннем кино. Он ведет себя соответственно этой установке. Работоспособные люди, которые приходят к нему, уйдут, потому что им здесь нечего делать. И он будет набирать себе штат в соответствии со своей внутренней установкой.
Точно так же у сотрудников есть установка, что все руководители хотят вытянуть из них все соки. Им кажется, что все они плохие. Это ведь тоже неправда.
Я слабо представляю, как может существовать организация, когда руководители думают, что сотрудники плохие, а сотрудники думают, что плохое руководство.
Такое часто бывает. Я консультирую бизнесменов и людей, которые ищут работу. Порой приходится состыковывать людей.
Люди приходят на профессиональную консультацию, чтобы выяснить, где для них есть хорошее место, а также, что они делают, чтобы не находить его для себя. Если у человека есть установка, что все руководители плохие, он будет находить себе таких. В любой ситуации он будет себя вести так, чтобы что-то спровоцировать и подтвердить свою внутреннюю позицию. С одной стороны, есть разум, который говорит: «Конечно, я хочу быть успешным. Конечно, я хочу чего-то достичь профессионально». Но есть гораздо более глубокие установки, которые заставляют людей делать сумасшедшие вещи. И потом думаешь: «Как я мог такое совершить!». Работая с людьми, часто с этим сталкиваешься.
Есть сотрудники, которые в чем-то не удовлетворены и чувствуют, что в их работе что-то не так. Они чувствуют, что это не дает им реализоваться. Достаточно ли будет такому сотруднику прийти и поговорить со своим начальником?
Это первый шаг, который нужно сделать. Для сотрудников организация представлена в лице руководителя. Он является ключевым звеном между владельцем в частной компании или вышестоящими структурами в госучреждениях и сотрудниками. Он ключевое звено, которое выстраивает этот баланс. Этот человек должен обладать не только профессиональными знаниями, но и определенными внутренними качествами. Он также должен обладать определенными навыками и умениями психосоциального общения для того, чтобы грамотно выстраивать коммуникацию с сотрудниками.
Можно использовать аллегорию чашки чая. Человек чем-то наполнен. У него есть содержание, он прекрасный профессионал. Эти профессиональные знания можно сравнить с чаем в чайнике. Для того чтобы этот чай не ушел в никуда, ему нужна форма, чайная чашка, чтобы принять эту форму. Если говорить об организации, то и сотрудники и руководители имеют хорошую профессиональную базу. Но нестыковки связаны с тем, что людям не хватает знаний и умений выстраивать отношения и эффективное взаимодействие. Поэтому руководителю эти знания крайне необходимы.
Хочу опять обратиться к мнению своих коллег из Европы. Проводя семинары для организаций, коллеги заметили, что у нас люди очень образованные и хорошо знают свое дело, но они не умеют облекать свое содержание в форму. Элементарно не умеют вести беседу. Руководители не знают, что можно выстраивать общение с сотрудниками не только авторитарно. У нас часто все машут шашками, «шаг влево, шаг вправо – расстрел». Нарушается баланс. Сотрудники уходят недовольные, потому что вроде они старались, руководители остаются недовольные, потому что нет результата. А надо встречаться, обсуждать профессиональные вопросы. Например, встречаться раз в неделю со своими сотрудниками. Это позволяет видеть друг друга и понимать, что происходит, что необходимо сделать для повышения эффективности труда, получать друг от друга обратную связь, но не в виде нагоняя, а виде конструктивных решений.
Руководитель встречается со своими сотрудниками раз в неделю или чаще.
Чаще – много.
Он общается со своими сотрудниками, хочет быть в курсе, в чем варится человек. Не возникает ли у сотрудника соблазна перевесить свои проблемы, лишний раз пожаловаться?
Какое пожаловаться! С семейными вопросами – к семейным консультантам. На работе люди должны хорошо работать. Организация заинтересована в том, чтобы сотрудники хорошо выполняли свою работу. Одна из основных функций руководителя заключается в том, чтобы раскрыть потенциал своих сотрудников.
Много ли у нас руководителей, которые действительно могут раскрыть потенциал?
Их становится все больше. Для этого мы сейчас и организовываем обучающую программу.
Это не может не радовать, если это так.
Меня радует, что есть люди, которые чувствуют это интуитивно и начинают работать в этом направлении. Они заинтересованы в том, чтобы в их организации отношения выстраивались по-другому. Конечно, до массового результата еще далеко, но движение и тенденция есть.
Напоследок советы руководителям и сотрудникам. Как можно выстроить отношения, чтобы соблюсти баланс между собственными интересами и интересами организации?
Сотрудникам я бы порекомендовала прислушиваться к себе. Я говорю это сотрудникам, которые действительно работают, а не тем, которые халявят. Если Вы начинаете себя не очень хорошо чувствовать и у Вас начинают появляться симптомы, о которых я говорила, стоит задаться вопросом, того ли Вы хотите. Выгорание и болезни – это не очень хорошие вещи. Нужно уходить от установок, что все руководители плохие. Не бывает так, чтобы все. Обязательно есть работодатель, который обеспечит Вам хорошие условия труда, где Вы сможете реализовать себя профессионально.
Руководителям я бы порекомендовала помнить о том, что есть работники, которые будут соответствовать Вашим требованиям. Но для этого надо прописать эти требования — чего Вы от них ждете. Консультируя руководителей, сталкиваюсь с тем, что порой они не знают, чего хотят от специалиста. Поэтому они не могут подобрать.
Нужно четко и ясно видеть друг друга, разговаривать друг с другом. Нужно разговаривать не на семейные или личные темы. Руководитель должен выстраивать четкое и ясное деловое взаимодействие. Должны быть деловые встречи: «Что мы сделали хорошего за эту неделю? Какие следующие шаги необходимо сделать?». Далее, руководителю надо понимать, что у сотрудников есть потребность в профессиональной самореализации. Сотрудники приходят не только зарабатывать деньги. Только если у сотрудников стоит вопрос на грани выживания, на первом месте будет зарабатывание денег. Как правило, люди приходят за профессиональной реализацией и признанием. Зарабатывание денег стоит на третьем месте. Часто люди даже готовы за меньшую зарплату работать в месте, где их уважают, признают их заслуги, вклад в эту организацию и где создана хорошая атмосфера в коллективе.
Напоследок давайте расскажем, какую тему мы будем освещать в следующий раз.
В следующий понедельник у нас в программе будет гость, экономист, организационный консультант Михаил Блюменштайн. Он приезжает к нам в Беларусь из Германии, чтобы провести здесь два обучающих семинара для консультантов и руководителей. Программа будет посвящена системному руководству. Будем обсуждать то, как руководитель может использовать системные знания на практике с пользой для дела.