Андрей (А.): Диана, что вы скажете о мотивации? Стоит ли она того?
Диана (Д.): У нас есть две новости – хорошая и плохая. Плохая состоит в том, что никого нельзя замотивировать: один человек не может замотивировать другого, и это разрушает все имеющиеся представления о том, как это надо делать. Хорошая новость заключается в том, что демотивировать человека точно так же нельзя. Если он сам себя мотивирует на работу, если он ориентирован на хорошие результаты, демотивировать его очень трудно. Только создав ему плохие условия работы можно привести человека к тому, что он сам себя демотивирует.
А.: Но как привести его к тому, чтобы он сам себя мотивировал? Что может сделать руководитель для того, чтобы его сотрудники качественно работали?
Д.: Об этом мы сейчас и поговорим с нашим гостем. Мы связались по скайпу с нашим коллегой из Австрии Михаэлем Блюменштайном, экономистом, организационным консультантом со стажем работы более 30 лет. Он много консультирует не только в Европе, но и в Латинской Америке, в США. Кроме того, на протяжении восьми лет Михаэль активно работает в русскоязычном регионе, проводит обучающие семинары, консультирует организации в Москве, во Владивостоке, Киеве, Вильнюсе. Весной следующего года он приедет в Минск с обучающими семинарами для руководителей бизнеса и организационных консультантов. А пока его мнение мы можем услышать по скайпу.
А.: На некоторых моментах хотелось бы остановиться подробнее. Давайте определим, для чего нужна мотивация?
Д.: Мотивация необходима в работе для того, чтобы сотрудники эффективно работали, достигали определенных результатов в своей работе и удерживали их на определенном уровне. Естественно, при развитии организации необходимы улучшения в работе, достижение новых вершин, но как отметил Михаэль, эти вершины должны быть достижимы. Если это не так, если задачи, которые ставит руководитель перед сотрудниками, слишком велики или их слишком много, это будет создавать определенное давление на сотрудников и приведет к демотивации.
А.: Хорошие сотрудники нужны. Что делать руководителю для того, чтобы сотрудники работали продуктивно?
Д.: Прежде чем мы ответим на этот вопрос, хотелось бы еще сказать о мотивации. У нас зачастую мотивацию рассматривают немного однобоко и в некоторых организациях мотивируют своих сотрудников достаточно поверхностно, основываясь на старых установках. Возьмем, например, магазин. Порой там акцент делается на том, как можно захватить клиентов и завоевать всех тех, кто зашел в магазин. Есть такое представление, что можно заполучить всех клиентов, и пытаются применить манипулятивные методики. Но нужно понимать, что время уже изменилось, люди стали другими и порой можно как раз оттолкнуть клиента, если пытаться ему любыми силами продать свой товар или услугу. Есть клиенты ваши, а есть не ваши. Глупо думать, что если из 100% звонков до вас доходит только 60-70% — это плохо. Это хорошо и нормально: всегда есть процент людей, которые позвонили просто узнать расценки для того, чтобы сравнить, получить какое-то представление о товаре. Поэтому направлять сотрудников на то, чтобы заполучить всех людей, которые попадают в ваше поле зрения, неуважительно по отношению к клиентам и нехорошо по отношению к сотрудникам, потому что это становится гнетом для них, толкает людей на то, чтобы всеми правдами и неправдами продать свой товар. Все эти подстройки под жесты, мимику являются неэффективным способом работы: ты стоишь и видишь, что человек начинает вести себя так же, как и ты, а это раздражает и, наоборот, может привести к тому, что даже потенциальный клиент уйдет.
В уважающих себя компаниях, где хорошо построена работа, акцент направлен на то, чтобы предложить клиентам те услуги и товары, которые есть, и ваши клиенты с вами останутся, а не ваши уйдут в любом случае. Об этом нужно помнить, и не нужно ставить завышенные требования, чтобы все те, кто попал к нам, остались. Надо оставить и своим коллегам возможность заработать.
А теперь вернемся к вашему вопросу. Если руководитель не может замотивировать своих сотрудников, то первое, что нужно сделать руководителю – замотивировать на эту работу самого себя. Для начала надо самому руководителю четко и ясно понимать, зачем он здесь работает. Если, например, руководитель приходит на работу в плохом настроении и уже с понедельника мечтает о выходных, то можно себе представить, какой пример он покажет своим сотрудникам и как будут работать они. Если работа не доставляет ему удовольствия или слишком сильно его напрягает, возможно, стоит подумать о том, чтобы или изменить что-то в себе, или поискать другое место. Кроме того, руководитель должен понимать задачи, которые стоят перед организацией и его подразделением, чтобы, имея четкое представление, доводить их до сотрудников и распределять обязанности.
Следующее – это то, о чем говорил Михаэль: создать хорошие условия для работы. А именно: уделить внимание таким вопросам, как оформление и оборудование рабочего места, удобен ли стул, на котором сидит сотрудник, цвет стен, свежий воздух.
Кроме того, важным моментом является и создание хорошей эмоциональной атмосферы в коллективе, чтобы людям хотелось туда приходить, чтобы им было комфортно, чтобы они чувствовали себя там не винтиками, а понимали свою важность в этой системе.
Необходимо видеть сотрудников, уважать их, понимать, что им нужно для того, чтобы добиваться хороших результатов в работе. Оплата должна соответствовать вкладу, который вносит сотрудник, – должен сохраняться баланс между «давать» и «брать». В хорошо организованных компаниях руководитель не ленится регулярно встречаться с сотрудниками. Это нужно для того, чтобы посмотреть, каких результатов и успехов добилось подразделение, что не получается, какие ошибки допускаются. Ошибки нужно обсуждать не для того, чтобы находить крайних или виноватых, а для того, чтобы посмотреть, где мы допустили промах, сделали что-то не так, и подумать, как это можно исправить и улучшить. В этих встречах должна присутствовать критика, сотрудники должны ее выдерживать, но она должна быть ясной, конструктивной и к месту. Не нужно акцентировать на нее слишком много внимания: лучше обсудить, кто и что сделал не так и как можно ситуацию исправить.
Здесь есть один нюанс, на который хочу обратить внимание. Руководитель не должен переходить границы делового общения: эти встречи не должны превращаться в сабантуй. Общение должно оставаться в рамках делового взаимодействия.
А.: Михаэль говорил еще о том, что нужно давать работникам свободу и не нужно их контролировать. Не совсем понятно: получается, что сотрудник может делать все, что захочет.
Д.: Да, на первый взгляд это звучит немного странно, особенно для нашего менталитета. Для нашего менталитета зачастую характерен или тотальный контроль или попустительство. В случае тотального контроля, когда контролируется все, шаг вправо, шаг влево не дозволены, все сконцентрировано в руках у руководителя. Тогда он выступает в роли «родителя», того, кто выше, того, кто спускает все вниз и контролирует, а сотрудники в этом случае выступают как неразумные малые «дети». Но люди достаточно интеллигентные и креативные, а в этом случае подавляется потенциал человека, его умения, знания и креативность. Естественно, со временем это будет приводить к демотивации, к тому, что человек задумается о поиске другого места работы, так как на этом не может реализовать себя в полную меру.
Полярный случай – это полная вседозволенность, когда сотрудники делают, что хотят, сами себе все определяют. Тогда возникает ситуация, близкая к хаосу: нет границ и рамок, и человек или не понимает, что делать, или просто ничего не делает – зачем, если все равно никто не понимает, куда идет организация?
Свобода означает не вседозволенность, а автономию в определенных рамках тех функциональных обязанностей, которые есть у человека. Руководитель в обсуждении доводит до сотрудников их задачи, поясняет, по какой дороге движется организация. Дорога эта должна быть достаточно широкой, но иметь границы для того, чтобы сотрудники уже в рамках этого пути могли решать, как они будут выполнять эту задачу. Это и есть свобода действий, которая позволяет человеку проявить свою инициативу, реализоваться, выработать свой собственный стиль работы. В такой ситуации общение строится на совершенно другом уровне – на уровне равнозначных, равноценных «взрослых».
Если вся работа полностью контролируется руководителем, то ответственность лежит на нем – это слишком тяжелый груз, на это тратится очень много сил. И это приводит к тому, что зачастую парализуется вся работа. У сотрудников нет особого интереса работать, руководитель перегружен, контролируя все, и это плохо сказывается на успехе и эффективности компании.
Во втором случае, когда идет взаимодействие на равных, как минимум половина ответственности за то, как они выполняют свою работу, лежит на сотрудниках.
А.: Давайте мы еще раз определим, что нужно учитывать руководителю для того, чтобы сотрудники могли самомотивироваться.
Д.: Есть три важных момента. Первый – это создание рамочных условий труда.
Второй – признание достижений человека. Это может заключаться как в финансовых моментах – например, в проценте от продажи или от стоимости оказанных услуг, в премировании, другом поощрении. Во многих организациях существует доска почета – хорошая вещь, это важно. Признанием достижений является и продвижение по службе. Гостья нашей прошлой передачи говорила о том, что у них в организации есть кадровый резерв: человек понимает, что если он будет хорошо работать, показывать хорошие достижения, его заметят, и у него появится возможность продвигаться внутри своей организации. Кроме того, признанием достижений является приобщение людей к обсуждению значимых вопросов – тогда каждый будет чувствовать себя не винтиком, а важным значимым элементом.
И третий важный момент – это автономия, свобода в рамках функциональных обязанностей человека.
А.: О мотивации мы говорили сегодня, а следующая программа будет посвящена конкуренции.
Д.: Наша следующая передача посвящена теме конкуренции, тому, так ли это плохо, нужно ли воевать с конкурентами и как строить свои отношения с конкурентами, как наилучшим образом использовать свой потенциал, не тратя его на конкурентные войны.